沈阳鑫爱民老百姓:小体量 大智慧
2017-08-30 15:32:12
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县域市场体量大、潜力大、发展快,走在前面的企业自然能率先获得市场红利,沈阳鑫爱民老百姓就是这样一家力求从“药品提供商”向“健康服务提供者”转变的先行者。


近年来,农村和基层民众的健康问题越来越受到国家和社会的重视,而农村和基层的健康服务则往往以县城为单位进行统筹,可以说县域居民健康市场目前已具备深度开发的必备条件,这些市场毫无疑问,具有体量大、潜力大、发展快等优势和特点。

在过去,由于受经济、市场以及地理位置等因素限制,县域连锁药店为顾客提供的仅仅是药品服务,而非专业的健康服务。如今在国家倡导“治未病”,提倡“大健康”的大形势下,庞大的县域连锁药店也都面临着迫在眉睫的转型机遇和挑战,能够举起改革旗帜,走在他人前头的企业自然能够率先获得市场和政策所带来的巨大红利——沈阳鑫爱民老百姓大药房有限公司(以下简称“鑫爱民老百姓”)就是这样一家力求从“药品提供商”向“健康服务提供者”转变的县域连锁先行者。

无论是从企业管理、提高员工积极性还是产品调整方面,鑫爱民老百姓都试图用全新的眼光和独到的方法在打造一个不同以往的县域连锁药店。尽管受到体量和市场的限制,这个漫长的转变过程势必会受到来自多方的阻碍和制约,然而在药品零售行业,从来都是无处不奇迹,无处不风景,挑战越大,机遇越大,与城市相比,在具有更大发挥优势和空间的县域市场里,一切皆有可能。



“员工的积极性就是公司的绩效”

同所有的行业一样,企业不是机器,再高效、利润再丰厚的药店也都需要人来操控。而如果能将员工的积极性调动起来,发挥出最大的潜能,那么遇到再多的困难也将无往不胜。至于采取何种方法,则是各显其能了,总之要不囿于形式,在能力出现边界时,必定会开发出一种新机能和一个新空间。

“我们在沈阳沈北新区有60多家直营和加盟店,从2006年开设第一家药店以来,这个成长速度在本地同行中可以说是相当不错了,这都是我们员工共同努力的成绩,如何发挥他们的主观能动性,将积极性最大程度地调动起来一直都是我们在努力做的事情。员工始终都是核心竞争力,员工的积极性就是公司的绩效。”据董事长马德军介绍,在鑫爱民老百姓,主要是通过建立“动力系统”和实行“合作式”开店两种方式来调动员工工作的主观能动性的。

“动力系统”:挖掘员工销售潜能 在鑫爱民老百姓,公司总部对门店的毛利率要求一直以来都维持在中等水平,并且绩效考核内容中并不进行高毛利和低毛利商品的划分。这样既有利于员工在没有过大销售压力的情况下全情投入到工作中去,更加专注于为顾客提供专业的健康服务;同时也可避免为完成销售任务,门店过多销售高毛利产品,而忽视了顾客的第一需求,也从一定程度上杜绝了终端的恶性拦截和伤客现象,“一锤子”买卖赶走太多的回头客。

在此基础上,公司还设立了一套专门的“动力系统”,即通过利率分成的激励方式来提高员工工作的动力与积极性。马德军告诉笔者,所谓“动力系统”即凡是运营满两年的门店,对于完成任务以外的超额毛利,公司只收取20%-25%的比例,剩余的75%-80%则按完成的程度分发给门店前台店长、店员以及后勤人员。这样一来,员工的工作积极性自然就提高了,从而将用来激励员工销售欲望的诸多会议和活动时间节省下来,既节省了时间成本,又避免了投入过多人力和物力最终带来员工的逆反心理和消极对待。

“合作式”开店:让员工成为合伙人 除去“动力系统”,在门店具体管理方面,鑫爱民老百姓还采取了一套“合作式”开店的方式,从根本上让员工参与到门店的日常运营中去——成为药店合伙人。所谓“合作式”即在公司直营门店中工作具有一定年限并掌握了熟练的药学专业知识和销售技能的员工,以及那些通过亲人朋友对鑫爱民老百姓有详细了解的人都可以通过入股的方式来与公司总部进行“合作开店”。具体方法是公司总部投入50%~70%的资金比例,个人投入30%~50%参与入股,总部为门店办理好营业手续,并负责店铺装潢和员工培训等具体事宜,个人入股员工则加入到门店的日常运营管理中去。

“采用合作式的开店模式,就等于将门店和员工连成一个整体,员工为了能够获得更高的投入回报,自然会尽最大的努力经营门店。当然,这样的方式是利弊共存的,但是通过多年来的实践效果观察,利远远大于弊。

在一个合作门店中,员工的主观积极性绝对是没有问题的,专业知识和技能也都过关,对顾客的服务态度也很好。”而关于“合作式”开店的模式,马德军认为目前存在的主要问题还是体现在销售产品的控制力方面:在总部进行百分百集中采购的情况下,很可能存在公司认为销量会很好的品种在具体门店员工看来并非如此。这时,总部会与一线门店员工开会进行讨论,双方都可以拿出有效的理论依据来说服对方,最终如果门店认为可以找到适合自己销售的,并且能够替代公司所采购的新品种,在不影响销售任务的情况下便可自己决定所销售的商品品种。

“实际上,我们都是餐桌上的小白鼠,在这个合作开店模式推行的过程中,我们发现一切有关门店经营问题的答案都出现在现场,很多从总部发出的指令实际到一线门店的具体经营情况下可能并不适用,所以我们要让前沿发出需求,最后我们去提供资源满足他们的需求。”马德军说到。

采用具有一定自主性的“合作式”开店模式,优势是让产出在单位面积和单位时间内达到最大化,劣势则是这样做的不利后果之一就是各个取得自主以后的门店便不注重后期的发展而只关注在入股期内的短期效应,对公司整体长远发展的影响是缺少周全考虑的。当然任何事情都没有绝对完美的存在,只要发挥公司母体强大的向心力作用,使各自独立发展的门店环绕在其周围,最大限度地减少罅隙,就可将弊端限制在可控范围内。



向品牌供应商进行“资源借力”

想要真正从一个“药品供应商”转变为“健康服务提供商”,以县域连锁药店的规模和能力,独立完成的可能性很小。所以这时就需要学会向所有存在的可利用的社会各界寻求帮助,进行“资源借力”,而这其中,品牌供应商能够提供给县域连锁药店的资源补给,不言而喻具有举重若轻的作用。

“在过去,尤其是像我们这种规模的县域小型连锁,销售上更看重利润,因此在商品选择方面更倾向于高毛利的小厂家的产品,不注重与品牌产品和大厂家的合作。但现在情况不同了,单纯追求高毛利的时代过去了,对我们而言,只有倾向于品牌产品,才能够获得受众群体更高的接受程度,同时也可以获得大品牌给我们带来的更多的增值服务,这些都是在过去我们无法想象的。”马德军坦言,即使在如今高毛利产品销售减少的情况下,门店销售的毛利率虽然有所下降,但是由于品牌产品所带来的更多客流量,在总的毛利额方面并没有减少。此外,由供应商所提供的增值福利带来的巨大红利则是前所未有的:无论是管理升级、服务升级还是营销升级,这些都是小规模连锁企业凭一人之力绝对无法做到的。

在县域连锁积极寻求同大品牌供应商合作的同时,品牌药企和保健品企业也有着十分热切的渠道下沉的需求,在医药分开的大趋势下,基层药店也越来越受到普遍重视。再复杂的事情也都是基于最简单的逻辑,任何方法和手段都是伪证,共同的利益诉求才是言之要点。因此在这种彼此都有意向达成合作的情况下,双方“一拍即合”各取所需,必将能够为改善县域居民健康服务做出突出的成绩和成果。

(完)
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