医药O2O回暖,三大变化成趋势
2017-09-11 11:10:48
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用动态的眼光和对比的视角来观察医药O2O的变化,不可谓不巨大,前端表现在经营模式的差异化,后端则表现在商业思维的迭代。

自行业先驱“药给力”折戟后,医药O2O度过了相对漫长的静默期。在时长近两年的周期内,外部始终存在“医药O2O是否为伪命题”的争议,内部则始终在解构从商业逻辑到商业模式升级的路径,由是,身处其间的企业默契地选择了集体蛰伏。

直至业内数家以医药O2O为核心业务原点的企业,在重构商业模式、延伸产业链条,被一度冷退的资本市场再度垂青后,行业才重新从幕后走向台前:一方面,其主动增加在报刊媒体的曝光度,以开放心态迎接市场的检验;另一方面,“相对方”零售药店对其接受度明显提高,近期记者曾接到多家零售药店负责人的电话,意在问询目标企业的合作方式和联系方式以洽谈深度合作。

事实上,医药O2O的存在和发展具有必然性,其被动的缄默源于“资本驱动”下揠苗助长似的畸形发展——行业和企业在“浮躁”的风气下,只追求表面的规模,而忽视了内在的“经济”,在背离行业发展规律、超越企业发展节奏的情形下,以“补贴”换取的高速发展不具备可持续性,于是,不得不狠狠地踩下一脚急刹车。回头看,正是不局限于医药行业的“O2O死亡名单”的出现,及时喝止了行业愈演愈烈的“暄嚣”氛围,而冷静之后的行业也得以重获“自我救赎”的喘息机会。



模式多元化

回顾两年前国内医药O2O的发展状况,入围的企业青一色以物流配送为切入点,各地涌现出的“一过性”企业更是不胜枚举。

一则,企业的商业模式(甚至商业逻辑)尚不清晰,摸着石头过河,二则,企业过分强调发展速率,烧钱换市场,三则,政策走向不甚明确,企业试探性前行,最终导致多数企业“抢行”同一座独木桥,在同质化竞争下贴身肉搏。最直观的表现,一是盲目追求订单数量,不计成本争夺流量入口、加大补贴力度,致使企业提早进入“规模不经济”的泥泞;二是片面追求物流速度——送达时限从“次日达”逐渐缩短至1小时、半小时、28分钟,在无法通过技术手段提高人效的基础上,不得不增加人员数量,使企业性质“由轻变重”,俨然成为劳动密集型企业;三是无选择性导入零售终端资源,导致终端的可控性不足,出现库存把控、配送时效等关乎用户体验的事项失利。

看似从细微的点切入,但由于商业模式“失真”、商业布局分散,导致资源无法集中而“顾此失彼”,由是,两年前的医药O2O不得不依赖资本市场维系生存,并在非理性竞争中陷入恶性循环。两年过后,我们可喜地看到了当初战场上的幸存者,步幅变小但步频变大,或许,行业向好的发展正源于这些或交叠或错落的“跬步”。

与两年前相比,医药O2O呈现出更多样化的发展模式。仅举两例:

(1)快方送药。刚刚获得数千万融资的快方送药近期举办了两场发布会,一是公布与零售药店的合作计划,在全国范围内50座城市选择500家药店,通过输出快方送药自主研发的“智能送药”系统,使合作零售药店的服务半径提高到25公里;二是宣布与百度外卖、美团外卖、京东到家、平安好医生等联合建立“医药O2O最强联盟”,从数据、系统、运力、处方、覆盖范围等方面完善医药O2O服务链条。

快方送药在相当程度上保持了“第三方”的属性和“轻资产”的运营模式,在医药O2O服务链条中扮演双重角色:一是服务商,其自主开发的智能送药系统,可以使合作双方更透明的连接、更高效的沟通,前置性地解决了传统合作模式中的种种积弊;二是物流商,在北京地区的试点(直营店配送)保证了其固有优势的可复制性,而与众多O2O企业的联盟,更强化了其在该领域的优势。

(2)叮当快药。叮当快药代表了当下医药O2O的另一主流发展方向——自身体系内的闭环。事实上,起步阶段的叮当快药同样具有“第三方”属性,但在遭遇“用户体验”等发展瓶颈后,开始重新规划发展路径,并一举建立了“两条腿走路”的战略。

在北京,叮当快药已经成长为“一线”连锁企业,拥有门店数十家,销售规模亦处在快速增量期。在某种意义上,拥有3000家实体门店远景规划的叮当快药已经成为互联网思维驱动下的新型零售品牌,而发轫于“28分钟送药”的医药O2O则成为赋能实体门店的工具。简言之,医药O2O工具化,已经成为叮当快药乃至整个行业的发展趋势。

行业步入发展期的重要标志,即企业的多元和模式的多元。而今我们看到医药电商、实体零售以及游离于医药之外的BAT都在探路医药O2O,并催化出行业“百花齐放”的现状,这或许正是行业“重新”驶入发展快车道的重要驱动。



特征共性化

用动态的眼光和对比的视角来观察医药O2O的变化,不可谓不巨大,前端表现在经营模式的差异化,后端则表现在商业思维的迭代。总体来看,如今的医药O2O正表现出三个显性特征。

第一,更注重线下资源的“私有化”。我们看到,以叮当快药、仁和药房网、好药师为代表的自营型医药O2O企业,在offline极都有着明确的发展规划,意在实现线上线下的同步发展,与传统零售不同之外在于,在互联网思维和技术的作用下,其网络布局更重“质”而不重“量”,其门店职能更契合“仓储”。

而以快方送药、药快送等为代表的第三方医药O2O企业,则更注重与零售终端的合作深度,其与零售药店连接的触点,从单纯的物流配送逐渐扩大至门店运营的方方面面,以加强双方合作的粘性及业务的通顺性,我们看到,排他性合作已经渐成主流。

行业曾经陷入一个误区,即医药O2O的发展与医药电商同步,甚至认为医药O2O的主力是医药电商企业。到今天,这样的论断已经不攻自破,医药电商与医药O2O分属不同的商业类别,医药电商的固有优势也不能向医药O2O自然流转,相反“单向思维”更阻碍了其在医药O2O领域的作为。

第二,更注重供应链资源的衔接。到今天,几乎所有医药互联网企业都认识到,医药工业才是商业模式成行的真正支点,故无论互联网医院、医生集团,抑或医药电商、医药O2O都在主动嫁接与医药工业的通路。

在医药O2O领域,可以看到:仁和药房网、叮当快药背靠仁和集团以及FSC联盟(和力物联网,成员数量已从初创时260家增加到460家),具有明显的供应链优势;百洋商城,依托母公司百洋医药在产品端的整合能力,以及在青岛地区的属地优势,在区域O2O布局方面占据垄断地位;国药在线,凭借国药控股在处方药领域的品种优势和规模优势,设计在“非开放市场”的O2O体系,并在各地分销企业的配合下(联合筹建门店)进展顺利,去年年销售达6亿元;而京东医药、快方送药、阿里健康等第三方企业,同样纷纷通过各种形式与医药工业企业建立深度合作……

医药O2O已经进入供应链竞争阶段,资源整合能力将左右企业的发展状况;相应地,医药工业也可以藉着医药O2O的爆发实现新的跨越。

第三,更注重资源的整合。在行业的初创期,从业者大都具有狭隘的“占位”思想,因而不惜以“金钱”换时间;而在行业的发展期,从竞争到竞合的转变增加,企业间的合纵连横渐成气候,这在医药O2O领域同样明显。

我们看到,早前阿里健康牵头组建了“医药O2O先锋联盟”,尽管实践中并未如期见到大阵仗,却已经成为阿里健康进行市场布局的重要筹码——以联盟的话语权面对工业企业。再看,刚刚成立的“医药O2O最强联盟”,成员间快方送药、京东到家等是绝对意义上的竞争关系,却成为相对意义上的合作关系。

事实上,早在医药O2O崭露头角之时,行业便有“是否自建物流”的争议,毕竟,医药O2O涉及的诸多环节中的任意一环都足矣使企业“见底”,而在共享经济、众筹思想下,各方模式共建、利益共享,倒不失为聪明的选择。



【后记】

关于医药O2O为何重新回暖,行业人士有诸多解释,但通过与从业者的交流,记者将此归结为三点:

第一,医药O2O带来的是增量市场,符合实体零售药店的需求。据多数从业者反馈,医药O2O的主流消费群体是为年轻人,与实体门店的中老年群体形成区隔,故线上线下的结合,一是服务的结合,一是人群的结合。

第二,医药O2O更顺应政策导向。“处方外流”不可扭逆,但现阶段仍需要以互联网为媒介(未来同样可能成为主流),那么,承接互联网式“处方外流”,打通“最后一公里”难题,唯有迎合政策要求的医药O2O。

第三,医药O2O更契合用户诉求。事实上,我们已经发现,药品消费主力已经变为“上有老下有小”的80后群体,他们的生活规律及消费习惯,更匹配医药O2O的服务体验。

(完)
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